在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，你的組織是不是經(jīng)常會出現(xiàn)以下問題：

本期《華為組織激活》課程深度剖析華為持續(xù)激發(fā)組織活力、增強組織能力、提升組織績效的關(guān)鍵驅(qū)動機制，破譯華為成功背后的核心密碼，為中小企業(yè)的經(jīng)營管理者帶來組織管理層面的啟發(fā)與借鑒。

華為董事長任正非曾提出過一個重要的觀點：一個公司取得成功的兩個關(guān)鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。即在方向大致正確的情況下，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。

所謂的組織活力，通俗點說就是：從競爭對手角度看，組織活力強的企業(yè)能做到競爭對手做不到的事情；從客戶角度看，組織活力強，客戶感受好；從員工角度看，組織活力強，員工積極、成長進步快、工作有熱情、不計較眼前得失。充滿活力的組織往往是企業(yè)持續(xù)勝利的根因。

打造組織活力可以從五個維度入手，分別是：組織、文化、人才、分錢、領(lǐng)導(dǎo)力。組織是指管理時的排兵布陣，管理組織規(guī)模、作戰(zhàn)形態(tài)與權(quán)力分配等；文化是將核心價值觀植入人力資源管理實踐中，落實到組織和員工行為上讓客戶感知企業(yè)文化；人才是選用有能力的員工，并對其實施一系列管理措施，如人才獲取、人才流動、人才任用、人才發(fā)展、人才激勵、人才監(jiān)管等；分錢是管理物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵；領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力，主要管理人才和規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，讓組織更有活力。

3.1如何評判人才？

人才不能從單一維度進行評判，而是應(yīng)該從多維評判。人才包括4個維度：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、密度。其中人才數(shù)量由戰(zhàn)略需要而決定；質(zhì)量主要看知識、能力和素質(zhì)；而結(jié)構(gòu)表示性格、年齡以及人員的流動；密度則是優(yōu)秀人才與人才總量的比例，華為的比例為1：3。

3.2如何激活人才？

人才只有被激活才有戰(zhàn)斗力，因此在企業(yè)發(fā)展過程中，對于人力成本的增值要優(yōu)先資本的增值，讓人才創(chuàng)造的價值得到高額的回報，才能持續(xù)激發(fā)人才奮斗決心和潛在能力。

領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力，真正會管理的領(lǐng)導(dǎo)團隊一定具有較強的戰(zhàn)斗力。領(lǐng)導(dǎo)力跟職位大小無關(guān)，真正有領(lǐng)導(dǎo)力的人會通過一系列行為激勵人們自愿跟隨領(lǐng)導(dǎo)去到要去的地方，而不是順從。

領(lǐng)導(dǎo)力是管理的藝術(shù)，身處領(lǐng)導(dǎo)位的人一般需要具備較好的溝通能力，通過溝通把6分人才激發(fā)出8分甚至是10分能力，這也是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。于管理者而言，激勵他人達成目標(biāo)比自己達成目標(biāo)更重要。華為對于干部的領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)置了三個標(biāo)準(zhǔn)，分別是：發(fā)展客戶、發(fā)展組織、發(fā)展個人。

4.1發(fā)展客戶

發(fā)展客戶包括客戶開發(fā)以及伙伴關(guān)系的建立。客戶不止是指外部客戶，還包括內(nèi)部客戶，因此一定要具備客戶服務(wù)意識，先與各部門協(xié)同，搞定內(nèi)部客戶，再出去搞定外部客戶。

4.2發(fā)展組織

發(fā)展組織涵蓋團隊領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力建設(shè)以及跨部門合作。團隊領(lǐng)導(dǎo)力是指排兵布陣，把合適的人放在合適的位置上；組織能力建設(shè)是指建立流程規(guī)則解決管理的問題；跨部門合作要主動搭建跨文化橋梁，促進團隊融合，打破部門間的壁壘，協(xié)同作戰(zhàn)。

4.3發(fā)展個人

發(fā)展個人能力包含理解他人、組織承諾、戰(zhàn)略思維以及成就導(dǎo)向。換位思考理解與響應(yīng)他人情緒，踐行組織文化與承諾，以成果為導(dǎo)向，保持奮斗精神，在趨勢變化中制訂清晰的戰(zhàn)略計劃引導(dǎo)行動，貫徹并落實企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

以奮斗者為本是華為持續(xù)激發(fā)組織活力的動力之源，也是華為攻城略地、所向披靡的致勝法寶。很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為的重點在于奮斗，因此往往忽視了對于奮斗者的激勵，在華為以奮斗者為本的文化中，奮斗與激勵是相輔相成。

華為對奮斗者的定義只有一個，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，給公司做出貢獻的人就是奮斗者。

華為如何以奮斗者為本，講起來就兩句話：正確地評價價值，合理地分配價值。以奮斗者為本更強調(diào)的是思想上地奮斗，而不僅僅是肢體上地奮斗。

2.1打勝仗思想

評價奮斗者的第一個內(nèi)涵就是讓打勝仗思想成為一種信仰，從此接受任務(wù)的第一時間都是以如何更高質(zhì)量的完成任務(wù)進行思考。

2.2結(jié)果導(dǎo)向

以打勝仗思想一定是以結(jié)果為導(dǎo)向的，因此未完成任務(wù)時及反省失敗原因、糾正錯誤，而不是找借口。

2.3拉開差距的激勵

打破平衡，拉開差距。奮斗者和非奮斗者如果在待遇、機會、獎勵、晉升等方面不拉開差距，誰愿意奮斗呢？華為講“不讓雷鋒吃虧”，就是要讓“雷鋒”獲得更多的利益，這樣才會有更多的人愿意去學(xué)雷鋒做貢獻，使奮斗者倍出。

2.4舍得分錢

以奮斗者為本要舍得分配價值。按照企業(yè)的生存法則，誰給企業(yè)做的貢獻越大，在薪酬、獎金、股票分配上就應(yīng)該越多，在機會、培訓(xùn)、晉升、獎勵的機會上就應(yīng)該更多，這才是以奮斗者為本。

1、戰(zhàn)略從來不是做出來的，而是打出來的。戰(zhàn)略的核心要領(lǐng)在于執(zhí)行，華為也一直強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行力勝于戰(zhàn)略。即使在戰(zhàn)略錯誤的情況下，充滿活力的組織也能夠快速地修正和糾錯。

2、企業(yè)管理的核心命題之一是如何讓組織保持活力。只有活力性的組織才能讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。管理者需要有意識的、制度性讓“水”流動起來。讓組織成員有高低、有評價、有危機、有威脅。實際上是一套逆人性本能的制度和安排，讓員工遠(yuǎn)離懶惰、安逸和平均主義的舒適區(qū)，時刻都有危機感。因為企業(yè)本身是充滿危機的。